1. Назад
2. Главные новости
3. Актуальное интервью
4. Не быть «удобным исполнителем» не значит плохо исполнять свои обязанности

Не быть «удобным исполнителем» не значит плохо исполнять свои обязанности

Интервью со старшей медицинской сестрой – победительницей кейс-викторины «С заботой о кадрах» Ассоциации медицинских сестёр России К.В. Барановой

Ассоциация медицинских сестёр России под руководством президента Валентины Антоновны Саркисовой  на протяжении несколько лет проводит Общероссийскую кейс-викторину «С заботой о кадрах». Участникам предлагают разобрать реальную рабочую ситуацию. Необходимо предложить практическое решение поставленной задачи. В этих разборах эксперты давали рекомендации: как действовать в сложных ситуациях, которые нередко  возникают  в работе, как сотрудникам выстраивать коммуникацию с руководителем, как фиксировать договорённости, чтобы избежать конфликтных ситуаций. Участники предлагали свои варианты решений, а в конце публиковали итоговый разбор с  выводами. Такие практические задания открывают возможность  для руководителя сестринской службы выстраивать грамотный и профессиональный диалог для  поиска рабочих решений. В этом году победителем кейс-викторины «С заботой о кадрах»  стала Баранова Кристина Владимировна, старшая медицинская сестра туберкулезного отделения для лечения больных костно-суставным туберкулезом для взрослых №5 Санкт-Петербургского Научно-исследовательского института фтизиопульмонологии Министерства здравоохранения Российской Федерации. Кристина Владимировна является членом ассоциации медицинских сестер России.  Она принимает активное участие в работе Санкт-Петербургского отделения РАМС. Ее научные статьи постоянно размещаются на страницах журнала «Вестник Ассоциации » (Ассоциации медицинских сестёр России). Мы попросили рассказать  Кристину Владимировну,  как ей удалось найти такое профессиональное и квалифицированное решение предложенного кейса.
 

Главный внештатный специалист торакальный хирург Минздрава РФ, директор ФГБУ «Санкт-Петербургский НИИ Фтизиопульмонологии» Министерства здравоохранения Российской Федерации д.м.н., профессор П.К. Яблонский:

«Работе сестринского корпуса в Санкт-Петербургском НИИ Фтизиопульмонологии уделяется пристальное внимание, как неотъемлемой и крайне важной части всего лечебного процесса в институте. Мы заботимся о комплексном образовании медицинских сестер, их профессиональном совершенствовании и карьерном росте.  Поэтому считаю важным всячески поощрять сотрудничество медицинских сестер института с Ассоциацией медицинских сестер России. Многие наши медицинские сестры являются преподавателями в рамках программы наставничества, реализуемой в институте. Хотел поблагодарить главную медицинскую сестру института Елену Владимировну Карепину, которая инициировала сотрудничество с РАМС, участие наших медсестер в качестве приглашенных докладчиков на международных конференциях, а их работы регулярно публикуются на страницах профильных журналов. Я горжусь нашими медсестрами и сердечно поздравляю  Кристину Владимировну Баранову с победой во всероссийской викторине медицинских сестёр России». 

 

– Кристина Владимировна, расскажите поподробнее, что это за викторина и в чём заключался ваш кейс?
– Ассоциация проводит такие викторины по кейсам, которые являются реальными историями из практики. В этот раз была предложена следующая проблема: в отдел медицинской статистики учреждения приняли нового сотрудника. Причем обязанности перераспределили следующим образом: вы готовите отчёты по оказанию медицинской помощи пациентам в рамках госзаказа, а новая коллега – по ОМС. На период отпусков все обязанности возлагаются на оставшегося сотрудника. Но коллега отказалась выполнять проверку отчётов по показаниям помощи в рамках госзаказа, сославшись на занятость, и руководитель решил, что у меня работы мало, и передал задачу мне. При этом у меня реальная загрузка не уменьшилась, а оказалось, что коллега часто отсутствует на рабочем месте и устроена на полставки в другом отделении клиники. Вопрос был: что вы будете делать в этой ситуации?
– Как вы подошли к решению такой проблемы?
– Я написала развернутый ответ, опираясь на опыт, полученный в рамках обучения по линии Министерства здравоохранения – у меня есть соответствующий сертификат. Я предложила тактические и практические шаги.
– Какие конкретно шаги вы предложили?
– В данном случае нельзя категорически отказываться от дополнительной работы, но нельзя и становиться «удобным исполнителем», на которого будут постоянно перераспределять дополнительную работу. Необходимо распределить задачи и зафиксировать нагрузку: предложить начальству составить матрицу ответственности по отделу и правила передачи дел.
Управление рабочей нагрузкой – ключевой момент: надо начать учитывать, сколько времени уходит на дополнительную работу, и документировать это в таблице (сколько часов вы тратите на данную задачу и сколько это займёт у другого сотрудника).
Временные задачи, не требующие немедленного выполнения (например, отчёт для ведомства), можно отложить, чтобы выполнить срочную работу, но делать это надо тактично, без обвинений в адрес коллеги.
Необходимо оценить влияние двойной нагрузки на выполнение других отчётов и на сроки их сдачи: я привела пример, что проверка по ОМС заняла четверть моего рабочего времени, из-за этого подготовка отчётов по госзаказу сдвинулась и мы едва успели пройти контроль.
Если после всего этого руководитель игнорирует аргументы и продолжает перекладывать на Вас лишние обязанности, целесообразно оценить свои возможности и рассмотреть вариант поиска другой работы.
– Чем такое ваше решение отличается от обычной реакции работника?

– Оно было основано на знании сестринского дела и наставническом опыте – не просто «я не буду», а «давайте структурно решим проблему». Во-вторых, я предложила измеримые и документируемые шаги: фиксировать время, составлять матрицу ответственности и правила передачи дел. Это переводит разговор из эмоциональной плоскости в деловую и позволяет защитить себя и отдел от перегрузок и рисков по срокам и штрафам.
– Что дальше произошло с вариантом вашего решения проблемы?
– Меня уведомили, что я выиграла конкурс, моя работа была представлена в виде статьи в журнале ассоциации. Для меня это очень важно: я преподаю сестринское дело, часто выступаю на конференциях, и темы наставничества и управления нагрузкой являются важными в нашей деятельности. Подчеркну, что подобные разборы проблем особенно важны при работе с наставниками, как показало проведенное анкетирование.
– Расскажите, пожалуйста, об этом анкетировании?
– У нас наставниками, как правило, являются старшие медицинские сестры и их заместители – это естественная практика. Текучесть кадров у нас небольшая, поэтому наставничество зачастую ориентировано на стажёров или тех, кто переходит в новое отделение. Сейчас к нам приходят студенты на практику, и число новичков будет расти, поэтому система наставничества крайне важна. Главная цель анкетирования заключалась в том, что каждое отделение должно иметь понятные правила передачи обязанностей и обучения новичков, чтобы не допускать перегрузок и выгорания персонала.
– Какой главный итог анкетирования Вы бы назвали?
– Важно подчеркнуть: анкетирование проводилось до внедрения системного наставничества и стало стартовым замером, точкой отсчёта. Оно показало прямую связь наставничества с удержанием персонала: полноценного наставника получили лишь 23% новичков, и именно там, где его не было, о намерении уйти хотя бы иногда заявляли втрое чаще – 86% против 29%. При этом фундамент в коллективе крепкий: 87% сестёр готовы помогать друг другу и делиться опытом, а текучесть кадров у нас в целом невелика. Обратную связь и работу с выгоранием (умеренный или высокий уровень – у 57% коллектива) предстоит выстроить системно. Поэтому главный вывод: наставничество – не формальность, а инструмент удержания, и наша задача вместе с руководством – закрепить единые правила адаптации новичков и профилактику перегрузок. Данный замер позволит в дальнейшем объективно оценить эффективность внедряемой системы по динамике показателей.
– Как к такой практике относится руководство в вашем учреждении? 
– Отношение руководства можно охарактеризовать как последовательную и осознанную поддержку. Пётр Казимирович Яблонский уделяет особое внимание вопросам среднего медицинского персонала: он не просто принимает предложения сестринской службы, а инициирует системные изменения – в частности, настоятельно поддерживает внедрение института наставничества в учреждении. Принципиально важно, что эта позиция подтверждается конкретными действиями: Петр Казимирович создаёт все условия для участия сестринского персонала в профессиональных конференциях, стимулирует научную и методическую работу. Такой подход формирует в коллективе понимание, что развитие сестринского дела – это общая стратегическая задача, а не инициатива отдельных сотрудников.
– Каковы Ваши планы на ближайшее время?
– Я продолжаю преподавание и практическую работу по внедрению наставничества, а также готовлюсь к докладу на конференции по этой теме. Проведённое анкетирование задало стартовые показатели, по которым сможем оценить эффективность системы. Уверена, что обучение наставников и разбор практических кейсов - важный вклад в развитие сестринского дела.