Разделы:

 

Комплекс информации о социальной защите, социальном страховании; системе социальных гарантий; пенсионном обеспечении; здравоохранении; трудовых отношениях; льготах и выплатах; социальной защите малоимущих слоев населения; общего и профессионального образования, государственной молодежной политики.


Качество и безопасность

Федеральный проект реализует Александровская больница:координаты заданы, маршрут проложен


О реализации федерального проекта в крупнейшем стационаре Санкт-Петербурга


В майском номере «СП» мы уже писали о том, что в Петербурге стартовал федеральный проект с длинным, но практически очень ценным названием «Внедрение Предложений (практических рекомендаций) по организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности». Крупнейшим стационаром города в части его реализации стала Александровская больница. С какими сложностями столкнулись в учреждении, и какие этапы уже пройдены за первые месяцы работы мы решили выяснить у главного врача, заслуженного врача Российской Федерации, профессора Юрия Павловича Линца.

– Юрий Павлович, почему, на ваш взгляд, для реализации федерального проекта была выбрана именно Александровская больница?
– Ответ, думаю, будет очевиден, он лежит на поверхности: многопрофильная больница экстренной медицинской помощи, а именно таким является наше учреждение – несомненно, самая интересная и одновременно сложная площадка для внедрения контроля качества и безопасности медицинской деятельности.
После нашего опыта никакому другому учреждению уже не будет страшно входить в проект, и наконец-то наше здравоохранение от многочисленных раздробленных теорий о качестве сможет перейти к работе системного и хорошо отлаженного механизма менеджмента качества. Кстати, в Федеральной программе «Развитие здравоохранения в Российской Федерации» обозначено, что «… к 2020 году доля медицинских организаций, внедривших систему управления качеством медицинских услуг, должна составить 95%», поэтому пионером, конечно, быть почетно, но скоро нашему опыту просто обязаны будут следовать и другие ЛПУ всей страны.
– Если рисовать очень грубыми мазками, какой Вы хотите видеть Александровскую больницу через 1,5 года, когда проект будет реализован и из многих пазлов-направлений проекта, все сложится в одну большую картину?
– Сегодня термин «качество» употребляется в разных значениях, применительно к определенной ситуации, а зачастую им спекулируют. Часто можно слышать, что «качество должно быть на первом месте». При этом одни убеждены, что качество – это отсутствие дефектов, другие имеют в виду надежность, дополнительные удобства, существенный рост эффективности, безопасности или отсутствие врачебных ошибок.
Качество – понятие сложное, однако японский экономист К. Исикава дал следующее определение: «Качество имеет два аспекта: объективные физические характеристики; субъективная сторона: насколько вещь «хороша». Так вот с самого начала работы в Проекте нами была сформулирована его основная цель: преобразование Александровской больницы в клиенториентированную клинику нового поколения, предоставляющую качественные и безопасные медицинские услуги в условиях оптимального использования внешних и внутренних ресурсов.
Тогда все укладывается в хрестоматийное понимание понятия качества, сформулированное задолго до появления данного проекта: «качество – удовлетворение ожиданий потребителей за цену, которую он может себе позволить; высокое качество – превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он предполагает». Поэтому качественная продукция в здравоохранении – это уровень медицинских услуг, который отвечает ожиданиям пациента или превышает их.
Да, мы занимаемся внедрением системы качества и безопасности медицинской деятельности сегодня, однако обеспечение качества медицинской помощи имеет очень глубокие корни, еще в древние времена лучшие врачи стремились к тому, чтобы не навредить здоровью больного. В египетских папирусах, около 2000 лет до н.э., в которых изложены правила оказания различных видов медпомощи, найдены свидетельства о конкретных действиях по созданию гарантий качества в медицине. Так что мы не изобретаем велосипед, а просто пытаемся научиться ездить быстрее…
– Как практически Вы идете к этой цели?
– Команда управления Проектом понимает, что стратегия развития должна быть сконцентрирована на потребностях пациента – потребителя услуги. У нас есть абсолютная уверенность в том, что абсолютно все можно и нужно улучшить.
Четко обозначенная цель позволила определить круг задач, выполнение которых и позволит её достичь.
Нами были сформированы рабочие группы, перед каждой из рабочих групп поставлены конкретные задачи, выполнение которых приближает больницу к реализации основной цели.
Наше учреждение сложное, режим экстренности всегда добавляет экстрима в ежедневную работу, но именно слаженность всех механизмов нашего учреждения, четкая дифференцированная деятельность каждого руководителя группы позволяет добиваться поставленных задач.
Совместно с руководителями групп был разработан План мероприятий Проекта, он утвержден и доведен до сведения коллектива.
Так получилась Команда проекта, которая сегодня действует в следующих направлениях:
Управление персоналом: создание системы непрерывного обучения персонала с формированием института наставничества, снижение риска потери кадров путем повышения уровня организационной приверженности и формирования командного стиля работы.
Идентификация личности пациента: исключение возможности ошибки при идентификации, уменьшение потерь времени при оказании медпомощи в связи с повторной идентификацией или незнанием русского языка.
Эпидемиологическая безопасность: минимизация риска возникновения инфекции при оказании медпомощи и обеспечение инфекционной безопасности персонала.
Лекарственная безопасность: исключение возможности ошибок при назначении и использовании лекарственных средств, оптимизация расходов на закупку.
Контроль обращения медицинских изделий: исключение возможности ошибок персонала при использовании медицинских изделий, минимизация рисков несоответствия качества медицинских изделий.
Организация экстренной и неотложной помощи: улучшение условий оказания экстренной и неотложной помощи в приемном отделении и подразделениях больницы, оптимизация взаимодействия приемного отделения со всеми подразделениями и службами.
Преемственность медицинской помощи: обеспечение непрерывности при оказании медицинской помощи, улучшение взаимодействия между подразделениями и службами с исключением рисков при передаче ответственности за пациента.
Хирургическая безопасность: предупреждение рисков, связанных с проведением оперативных вмешательств.
Профилактика рисков, связанных с переливанием крови: исключение возможности ошибок при переливании крови и её компонентов.
Безопасность среды в медицинской организации: создание условий для безопасного пребывания пациентов, посетителей и персонала, формирование рационального пространства.
Соответствие клиническим рекомендациям: формирование единых подходов в организации лечебно-диагностического процесса.
– Чтобы реализовывать все эти направления необходимо многое корректировать и зачастую просто ломать. Неужели все с радостью принимают перемены, ведь гораздо проще жить по принципу «а мы всегда так делали», ведь здравоохранение – отрасль консервативная, и перемены в ней происходят медленно?
– То, что реализация федерального проекта не будет элементарной задачкой, было понято уже исходя из названия Проекта.
Трудности в начале пути неизбежны. Присутствует неоднородность коллектива, выражающаяся в наличии сотрудников с низкой приверженностью больнице, которые не приемлют изменений в принципе и даже находятся в оппозиции. Они прогнозируют отрицательный результат, боятся, что работы станет больше, не готовы менять привычки и всегда уверены, что лучше знают, «как надо». Но локомотивом внедрения Проекта становятся сотрудники, готовые к изменениям, ждущие их, которые максимально быстро и полноценно вовлекаются в процесс, своим примером демонстрируя его эффективность.
Поэтому на начальных стадиях внедрения Проекта жизненно важно формирование группы лидеров, которые смогут донести необходимость изменений путем внедрения системы менеджмента качества, влияние её на больницу в целом и каждого конкретного работника, смогут мотивировать персонал на изменения. Мы нашли таких руководителей в нашем учреждении, и я очень рад, что этот проект ведет команда единомышленников.
– На каком этапе Вы находитесь сейчас?
– Сегодня мы только в самом начале пути: завершен этап проведения самооценки и на основании нее начинается разработка и внедрение документарной базы Проекта (положения, регламенты, алгоритмы, стандартные операционные процедуры, так называемые СОПы). Это сложный напряженный этап, требующий перехода от мощного аккумулирования идей к изложению их в локальные нормативные акты. А это всегда непросто…
Все выявленные в ходе проведения самооценки результаты разделены на 5 групп:
1.    Требования, где можно ничего не предпринимать (полное соответствие требованиям).
2.    Требования, где достаточно задокументировать существующую практику. Потребуется время и человеческие ресурсы.
3.    Требования, где необходимо определить политику больницы и задокументировать её. Потребуется время и человеческие ресурсы.
4.    Требования, для реализации которых нужно создать структуру, которая будет заниматься этими вопросами. Потребуется время, материальные и людские ресурсы.
5.    Требования, для реализации которых нужно предварительно привести в порядок существующую инфраструктуру. Потребуются капиталовложения.
И здесь очень хочется надеяться, что подписанное 8 февраля 2018 года соглашение о сотрудничестве и взаимодействии в реализации Проекта между Александровской больницей, ТФОМС СПб и Комитетом по здравоохранению СПб несомненно даст свои плоды.
– Общаясь с вашими подчиненными, я узнал, что Вы сознательно соглашаетесь на аудит учреждения, который проводится в том числе внешними координаторами проекта в лице представителей Росздравнадзора. Однако данная форма анализа редко бывает добровольным мероприятием, неужели вы не устали от проверок?
– Именно так мы и ломаем стереотипы. Мы не боимся аудита, так как не воспринимаем его как карательную меру. Задача – не выявить и наказать, задача – научить, как сделать так, чтобы этого не было впредь.
В ходе проведения самооценки мы постарались взглянуть на себя в зеркало, да не простое – а исключающее искажения. Насколько нам удалось избежать субъективности – судить внешним аудиторам, которые вынесут свой вердикт и, возможно дополнят разрабатываемый нами сейчас план корректирующих действий. Как свидетельствует практика коллег из других регионов, предлагаемые действия обычно понятны и положительно воспринимаются работниками, большая часть персонала настроена на изменения, развивается активное междисциплинарное взаимодействие различных специалистов и служб в целом. Мы идем к единому восприятию процессов, происходящих в больнице, их обязательной стандартизации, созданию прозрачных и понятных всем условий осуществления медицинской деятельности.
Система внутренних и внешних аудитов направлена на улучшение качества медицинской деятельности путем систематического анализа всех её аспектов (ресурсы, процессы и результаты) на соответствие согласованным четким критериям (стандартам, требованиям) с обязательным последующим внедрением изменений. Аудит – основополагающий метод функционирования системы внутреннего контроля качества и безопасности.
Объективности ради стоит заметить, что в ходе самооценки нам удалось выявить ряд потерь: возможные дефекты оказания медицинской помощи, перегрузки или простаивание (сезонность загрузки), перепроизводство (избыточная диагностика, процедуры, лекарственная терапия), потери времени на ожидание, при ненужной транспортировке, из-за излишних запасов, ненужных перемещений, нереализованный творческий потенциал сотрудников. С каждым из видов потерь будет продолжена работа по их возможному снижению.
– И все же, что конкретно Вы как руководитель ожидаете от внедрения Проекта?
– Мы стремимся к тому, чтобы в результате внедрения Проекта уменьшилось количество скрытых потерь при оказании медицинской помощи, повысилась производительность труда при уменьшении загруженности персонала, сократились сроки оказания медицинской помощи, оптимально расходовались ресурсы, снизилось количество и объем штрафов ОМС, повысился уровень качества и безопасности медицинской деятельности и, как следствие – уровень удовлетворенности населения.
В совершенствовании деятельности медицинской организации должны мирно сосуществовать два пути: инвестиционные инновации (модернизация, техническое перевооружение) и улучшения (постоянные, многочисленные, по отдельности – малые).
Сотрудникам дается право, методология, инструменты для нахождения возможностей проведения изменений и улучшений.
Также нельзя не отметить, что данный проект притягивает как магнитом другие интересные направления, которые в комплексе могут влиять на кардинальные практические изменения в работе Александровской больницы. Например, мы запустили пилотный проект с медиаторами из Комитета по молодежной политике, которые работают с сотрудниками больницы по профилактике конфликтов, неизбежно возникающих в ежедневной работе врача. Параллельно в учреждении активно идет реорганизация медико-информационной системы. Но рассказать обо всех нововведениях в рамках одной статьи вряд ли реально, поэтому о других новинках нашей работы мы поговорим в следующем материале.
Резюмируя на сегодняшний момент работу по проекту внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности, я бы хотел отметить, что на 80% – учреждениям здравоохранения для качественной и эффективной работы нужны организационные меры, и только на 20% – инвестиции в технологию. Этого мы и стремимся добиться.
Наши партнеры:

 






  

 
   
Городская Страховая Медицинская Компания
 
 
    

  
  
  Настоящий ресурс может содержать материалы 16+